永不停歇的脚步

前些日子和同事们一起筹划信息安全意识培养（对，是培养，不是培训）的相关解决方案，罗列了不少新点子，希望在新年能有所斩

获，凑巧今天看到了FT中文网商学院（http://www.ftchinese.com/channel/mba.html）的一些教程和测试，获得了一些灵感，以前

也接触过不少网上教程和自测，但这次的展现形式无疑是对本人而言最具吸引力的，当然，如果不是这些日子策划意识培养方面的一

些东西，我想也不会有今天这个文章了。

FT中文网的教程和测试简要分析：
1、从内容安排而言，我简单格物一下，但求能至知。
从涉及知识的划分来看，有管理专业技能类（风险管理、兼并与收购、管理会计等）、有管理通用知识类（战略管理、市场营销、读

懂财务报表等）、有个人理财类（测测你的财经IQ、投资的智慧等）；
从覆盖人群来看，由于“FT中文网旨在为中国商业菁英和决策者们提供每日不可或缺的商业财经新闻、深度分析以及评论。”，目标

读者应该是现在和未来的商业菁英们，那么内容覆盖上已经选择了涉及企业战略、营销、金融、非财务管理人员、财务人员、负责并

购、负责风险管理、关注领导力的人群，当然，还有关注如何进行个人投资的人，这个应该是FT认为的菁英吧。

2、从展现形式上来看，也有很多值得学习的地方。
每一个知识点所选取的内容都不会太多，一般是10来个小页面，不会太费时间，让人有看下去的勇气；
将难度进行分级，尽管现在只有一些入门级，相信以后会有其他的级别出来的；
不是单纯的教程和自测，而且教程和自测交错，简单学习后马上进行自测；
测试的时候会有一个私人教练协助，提供一些关于测试题目的线索；
测试题选择答案后会针对你做的选择做出一些分析，加深你对该概念的理解和记忆；
测试结束后得出分数后会将你的得分和平均分数进行对比，以满足你的虚荣心或刺激你奋发上进，哈哈

所以，再次推荐一下这些教程，FT商学院，有兴趣了解MBA相关知识和了解如何做教程的朋友一定得去看看。

今天和朋友聊到“对”和“错”的问题，找了点材料，然后汇总一下，有一些这样的操作简单的决策方法

1、这符合法律和道德吗？显然，有的时候这个似乎是很难的，但这个是最常见的判断方法，对于大部分问题已经可以处理了；

2、这公平吗？让人郁闷的是，好像每每需要这样决策的时候等待大家的答案似乎都是否定的；

3、谁受到了伤害？有的时候这个方法似乎比较管用，最“对”的方式应该是让更多的人尽可能获得更多的利益；

4、如果你的行为变成了新浪头条，你会心安理得吗？嗯，这个很好，有一定的普适性；

5、你是否会将这种处事方法教给你的孩子？有子女的可以这样选择；

6、你感觉怎样，有不安吗？

好吧，就这样吧，这些方法我会教给我的孩子的（等我有了），因为我现在认为这些应该是对的，难的是我怎样教会我的孩子如何面对“不对”，好像会有点难。

发了次飙，OY，发的酣畅淋漓，原因是最近多次替人背黑锅，背的很是郁闷，结果又出来个闹事的，屎盆子往我头上扣，怒了!

然后是过去了……

很多事情做的真是和自己年龄不符的事情，周末去了趟金源，看到新出的Street Fighter4，手痒痒，上去选了Ken，一币通关and挑了两个挑战者，宝刀不老的自豪感油然而生，代价是无名指两处水泡：一个破了，一个未破。游戏期间还有工作人员对我说了这样的话：先生，稍等一下，我把机器放好～

瀑布汗啊！

公司最近在忙乎BPR，结合个人对流程的一些理解，没事也闲话几句吧。
1、最常见的误区：应该从工作目标出发，而非工作的过程出发；
我想这个问题是最容易出现的问题吧，屁股决定脑袋，描述流程的时候可能更多的是考虑自身的岗位、职责，忽略了自己的目标，大部分的时候可能更需要一些第三方的介入，旁观者清啊；
2、最常见的难点：识别并区分不增值的活动、为了控制而出现的活动、为了考核而出现的活动，并把握好平衡；
流程中有很多活动可能并不被人看好，区分这三种活动有的时候是一件非常困难的事情，在分类时会遇到很多阻碍，将企业更多的资源投入到增值活动中才是正道。不增值的活动有的时候并非不重要的活动，有的时候这些也许是必须的，必须设计一些有效的手段来进行处理；控制对于工作成果的质量也是至关重要的，尽管质量是设计出来的，但质量控制也是工作过程不可分割的一部分，只有符合质量标准，工作才能宣告完成，而且在过程中进行控制可以减少成本；对流程进行考核，对工作效果进行评价以及必要的纠正也是改善流程输出很重要的一环。
看看，都很重要，但到底哪些是必须、哪些是浪费，哪些做得不够，哪些做得过了，这也许是这种项目中的难点吧。
3、最常见的切入点：提升流程效率；
抱怨最多的往往就是流程的效率，做这种咨询出来的交付物中最常见的成果就是“采购周期由BPR项目前的2周缩短至3天……”，以前在听精益生产（Lean Manufacturing）的课的时候，我觉得用生产行业中的七种浪费来看待流程其实是一个不错的方法，精益生产
将所有的浪费归纳为七种：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费，当然，我们的流程的成熟度还没有到达这样的程度，但不妨拿这些要求来审视一下，这个也许是最好操作的切入点了吧。
4、最美好的蓝图：决策点下移，实现自我控制自我管理自我激励
决策和工作之间往往是串行的，将决策点下移是一件现代管理者和员工更愿意看到的事，领导更多参与的是建议而不是决策，毕竟对于实际情况最了解的往往是直接面对客户的基层员工，满意度研究中有一个非常重要的分支叫做关键时刻（Moment Of Truth）研究，在以人为主的服务中经常使用该工具作满意度研究，提升一线员工的工作效率对于企业中客户心目中的印象是非常重要的，同时这样操作也会增加员工的责任感，从自我控制到自我管理到自我激励，也许是现代企业的管理者希望看到的目标吧。

以我个人经验来看，国外咱们不说，因为没有，国内的流程再造，我觉得可以更多的去参考一些好的生产制造行业、医院，当然，一些不错的软件外包行业由于接触更多的国外客户，也慢慢渐入佳境了。

以前总觉得网上证券变现能力不强，不如网上银行那样赤果果，不太会受到黑客朋友的关注，新闻里赫然出现了一个新的方法来教会金融知识不够丰富的“黑客”朋友们如何变现——使用交投不活跃的国债或企业债来变现，由于国债是T+0，方便迅速，而且手续费还超低，深圳证券交易所国债现货收取的佣金不超过成交金额的1‰，收取的经手费为100万以下每笔0.1元；100万以上每笔10元。上海证券交易所国债收取佣金为不超过成交金额的0.2%，起点5元。

“黑客”朋友们在掌握了受害人的账户及密码信息后，将受控账户的证券全部按市价卖出，随后利用债券T+0交易特点，在部分交投不活跃的国债或企业债品种上频繁交易，通过高买低卖方式“对敲”，向提前下单的犯罪分子账户输送利益。

看来江湖中又快要腥风血雨了～

我也不知道这样的标题对访问量的提升作用有多大，姑且先这么设置吧。

昨天有同事给我发了篇“手机卡原始密码被破 网上银行账号‘破财‘”的文章（有兴趣的可以去G一下），新闻的内容有三块：新手法盗取网银存款（有点猴戏开锣的感觉）；网络警察显身手（魔高一尺，道高一丈）；冒用他人SIM卡盗窃（介绍盗窃成功经验，总结盗窃手法不足）。

整个过程大约是犯罪分子利用中国移动流程的漏洞去申请了手机SIM卡补办，然后利用手机方式修改了支付宝的密码，去购买移动充值卡、游戏点卡，最后销售赃物套现，一个17岁的孩子，一个人愣是搞了条流水线出来。

手机作为一个支付平台已经越来越受到大众的欢迎，从买个QQ会员，到和银行卡绑定的手机钱包，从风险分析的角度来看，手机这个平台吸引力越来越强了，以前可能不被重视的风险可能需要重新审视了，从业务流程的角度也需要来进行调整了，尤其是一些关键的控制点，比如身份验证、访问许可等等，这样才可以最大程度地保障用户的利益。

我初步通过10086平台了解了一下补办SIM卡的流程，按照要求，补卡工作一般在本地营业厅办理，全球通用户可以在全国一些大型城市可以进行异地补卡，补卡时需要本人携带身份证在营业厅办理，如果代办，需要携带自己的身份证和补办人身份证去营业厅办理，办理时需要提供客服密码，按照10086小姑娘给我的信息来看，这个客服密码初始值是一个随机的6位数，在购卡时会发送，办理很多业务的时候都需要这个密码。如果真是随机密码，被猜到密码的可能性很小，（新闻里说的是SIM卡原始密码，原始密码应该是指PIN、PIN2、PUK、PUK2，可以无视），而新闻中的棒小伙通过网上交易的方式获得了受害人的身份证信息、手机号码，猜测到受害人客服密码的可能性很大，进而设计出整套流程进行获利。

银行卡的密码在经过银行、媒体多年的教育后，已经摒弃了生日、手机号码、身份证号码，而手机的密码呢？也需要重视起来了，而中国移动的积分商城（需要使用客服密码的地方 http://jf.chinamobile.com/），其用户登录入口的地方既没有错误次数限制，验证码也只是个摆设，真是个测试客服密码的天堂啊，既然服务提供商是这么来保障我们的利益的，剩下的就只能靠自己了。

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网上收集+自己整理，应该比较全了，不会读的自己google一下。

毕博(BearingPoint)管理咨询公司，前身为毕马威咨询，是世界上最大的商业咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。
2001 年 8 月正式进入中国市场，公司总部位于上海，在北京、广州和大连设有分公司。
2002 年 5 月，毕博与原安达信咨询完成业务合并，成为中国最大的国际管理咨询公司。
2004 年 6 月，毕博在华人数突破 1000 人 , 在行业中保持遥遥领先。
2002 年底，毕博管理咨询在中国设立了第一个毕博全球开发中心，开创了国际性管理咨询公司在中国投资研发领域的先河，毕博全球开发中心坐落于上海浦东张江高科技园区，面积达 4500 平方米，该开发中心拥有员工 700 名，预计在未来 3-5 年内发展到 5000 名员工；该开发中心将主要为国内外企业提供软件开发以及管理外包服务，完善毕博已经在国内提供的企业战略咨询、业务流程重组、 ERP 以及系统集成等服务，使毕博可以以完整的价值链涵盖客户所有的专业服务项目，实现为客户提供全方位的、“端到端”的服务；
2003 年 10 月 23 日，毕博全球开发中心仅用了破记录的六个月时间通过了 CMM 三级认证，并在 2004 年 7 月 1 日通过 CMM 四级， 2004 年 12 月通过 CMM5 级，成为国内唯一一家通过 CMM 最高认证的管理咨询公司；
2004 年 6 月，毕博在中国第二家全球开发中心在大连高新技术园区开业，人数将达到 2000 人。

这些是网上搜的资料，其实看过不少毕博的东西，在很多标准的致谢名单里也见过毕博的名字，但公司的情况居然是在他倒闭的时候想着去了解的，当然，我估计起申请破产最主要的原因不应该是业务能力不强，而应该是股价的暴跌导致债转股无法转股了，根据纽约交易所公布的数据，截至2008年9月30日，毕博公司已经资不抵债。而把毕博送上破产法庭的，却是四年前的一纸借贷合约。这份合约将于今年4月15日到期，但现在的毕博却已无法凑出足够的现金用来偿还。看来上市也许未必是一件好事啊，盘子固然是大了，但也许船小好掉头啊。

毕博作为一个管理咨询公司，关于这样的风险我想在做全面风险管理咨询的时候应该是会发觉的，也许Finance RisK不是毕博的特长，但合并过来的安达信不应该吧，终究还是淹死会水的了。

公司的运营似乎在走向另一个趋势，就象三国开篇里所说的那样，分久必合，合久必分，在形而上学的管理学术界，似乎也在重复着这样的周期。

简单分析一下，那些管理学术界的牛牛们，在其成长的过程中，肯定不会重复着他们上一辈的理论，炒冷饭是卖不出价钱的，于是乎，各种有够彪悍的理论就“推陈出新”了，而这些理论一旦被验证后，其权威地位将迅速得到巩固，即便这些理论没有被验证，这些整天在家动脑筋的人也会想方设法将一些数据拿来加工组合出一些利于其理论的佐证。
记得以前看过一个例子（出处已然忘了），“科学家”通过调查“发明”了一个新的理论：德国人不喜爱极限运动是因为他们喜食生菜有关。
一些调查人员在柏林的大街上进行调查，问题是：“你喜欢攀岩、激流探险等体育活动吗？”
97%的德国人选择了“不喜欢”；
然后第二个问题是：“你每天都会食用生菜吗？”
99%的德国人选择了“是”。
OK，结论出来了，德国人不喜爱极限运动是因为他们喜食生菜有关，当然，在列举出论点的同时他们也会给出非常权威的数据来支撑，大量的抽样率，高度统一的样本数等等。

说远了，我并不排斥那些先进的科学理论，今天要说的就是一个可能比较新的东西，就如标题所言，你的公司有个性吗？今天学会了一个词：Faceless（毫无个性），可能听起来似乎这是一个贬义词，但在科学管理刚出来那会，这个可是个绝对的褒义词，只有那些足够强大（基业长青）的公司才会获得如此的殊荣，在以前的公司里，抹杀或者隐藏个性似乎可以有许多优点，而现在，世界已经大不同了。
1、标准化原则的成功
麦当劳迅速崛起的原因就是因为标准化，在全球将操作流程进行复制，我们看到的很多NB的企业也是因为具备了这样的能力而杀入500强，但毫无疑问，标准化和个性是天生绝缘的，反观以前一直处于下风的KFC，现在似乎在进行一些调整，从我个人的喜好上而言，在国内，似乎KFC现在要比麦当劳要更加强势一下，我初步猜想是因为它在变。
2、广告的作用
在互联网还没有如此发达的时候，客户想要了解一个品牌可能更多的只能依靠那些传统的媒体，如果控制好这些媒体，作为公司而言，我为什么要告诉客户我们是“不近人情”的机器人呢？在那个时代，客户的真实体验往往无法得到充分的沟通，引用一句套话，随着互联网的飞速发展，在Web X.0（我不知道该说几点零了）大行其道的今天，客户想要了解一个品牌的真实情况变得如此轻松，客户将越来越排斥那些流程机器，厌烦那些“查询话费请按1……”，我们等待的是“转人工请按0”，希望听到的是“您好，付先生，请问有什么可以帮助你的吗？”，当然，如果是伦敦腔的“May I help you sir？”效果会更到位。
3、庞大的组织结构将会给客户信任感
员工-小组长-工头-车间主任-经理-总监-Boss，大家可能习惯了这样的层级，层级越多的公司似乎就越值得信任，而我们在潜意识中“店大欺客”的思想似乎越来越严重，那些国际品牌与消费者的争端频频曝光又更进一步的加深了我们的忧虑，人性化的需求越来越得到重视，“以人为本”应该不仅仅只是一个响亮的口号。

一个公司出于这些或者更多的考虑，他们选择抹杀或隐藏个性，让我踏着前辈们的足迹，也来找一些例子来论证一下这个发展过程，我选择星巴克这个在无数管理培训中都用烂的例子吧，在某些案例集中，星巴克作为有个性的代表，许多人性化的员工，许多人性化的设计……这些东西在星巴克迅速发展的过程中已经逐渐被消融，从1987年的11家店到现在的14000家，似乎任何企业都会去回避个性的一些问题，谁也不希望给自己的管理带来麻烦，尽管个性是星巴克的传统，仅仅按照星巴克的要求去引入个性化的员工似乎也无法解决这些问题，在2007年2月，星巴克的创始人Howard Schultz在博客上这样写到：（http://starbucksgossip.typepad.com/_/2007/02/starbucks_chair_2.html）
Over the past ten years, in order to achieve the growth, development, and scale necessary to go from less than 1,000 stores to 13,000 stores and beyond, we have had to make a series of decisions that, in retrospect, have lead to the watering down of the Starbucks experience, and, what some might call the commoditization of our brand.
作为专业人士，我简单翻译一下：在过去的十年里，为了增长，为了发展，为了从不到1000家店扩充到13000家以上，我们做出了一系列的决定，回头看，这一切已经让星巴克的品牌逐渐缩水。

说这些话的前提是指选择标准的电动咖啡机代替在客户面前碾磨咖啡豆、煮咖啡，Howard Schultz认为，这种追求速度和效率而做出的变革让星巴克遗失了“romance and theatre”（翻译成浪漫和氛围？），这个长期只依靠口碑营销的品牌也开始了一些新的变化，他的个性来自于他的经营理念和那些有个性的员工们。

那么，如何拥有这些个性呢？个性这个词有两层意思，一层是固定的特性，另一层意思是区别于其他的个别的、特殊的性质。在我们希望达到个性的目标时，我们要做的是首先找到自己区别于其他企业的性格然后将其固化，似乎就是这么简单，有个性的公司包括了经营理念上对个性的追求以及那些有个性的员工们，“毫无个性”的公司拥有的只是人，而有个性的公司拥有的是个性员工，并让这些有个性的员工相信同一个梦想，并运用正确的方式把这个梦想向所有人传播出去。

作为管理层，放下高高在上的位置，学会“放弃控制”可能是一个不错的建议，在这个消费者越来越NB的时代，我们应该更多地用自己的声音来与客户进行沟通，而不要去抄袭那些谁都能说出来的陈词滥调，因为，这些虚伪的态度、公式的口吻已经被大家厌烦了，让我们同客户一起去营造那一些愉快的体验吧，也许未来的某一天，当这个个性不再是个性的时候，我们的生活也许会比现在要完美得多，作为消费者、同时也是劳动者的我们，真正体会到了人人为我，我为人人的和谐。